چرا برخی مدیران بداخلاق از کارکنان معاف می‌شوند؟

چرا برخی از کارمندان به کار کردن برای یک رئیس آزاردهنده رضایت می‌دهند؟

یک مطالعه جدید نشان می‌دهد که وقتی یک رهبر به عنوان فردی با عملکرد بالا شناخته می‌شود، کارمندان بیشتر تمایل دارند که رفتارهای آزاردهنده را به عنوان “عشق سخت” توصیف کنند. نتایج نشان داد که کارگران کمتر تمایل به نشان دادن خصومت نسبت به رؤسای آزاردهنده دارند، زمانی که عملکرد رهبر بالا باشد و حتی ممکن است فکر کنند که کار کردن برای یک رئیس موفق – حتی اگر آزاردهنده باشد – می‌تواند به پیشرفت شغلی آن‌ها کمک کند. این یافته‌ها نشان می‌دهد که کارمندان ممکن است محتاط در نامیدن یک رئیس موفق به عنوان آزاردهنده باشند – حتی اگر رفتار او مستحق این نامگذاری باشد، به گفته رابرت لانت، نویسنده اصلی این مطالعه و استاد مدیریت و منابع انسانی در کالج بازرگانی فیشر دانشگاه ایالت اوهایو. لانت گفت: “اگر کارمندان رئیس خود را به عنوان یک رهبر موفق ببینند، این به نظر می‌رسد که با آزاردهنده بودن سازگار نیست.” او افزود: “بنابراین آن‌ها رفتار آزاردهنده را به چیزی مثبت‌تر، مانند ‘عشق سخت’ برچسب می‌زنند.”

این مطالعه به تازگی در نشریه رفتار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری انسانی منتشر شده است. محققان دو مطالعه انجام دادند. یکی از آن‌ها شامل یک مطالعه سه‌مرحله‌ای از 576 کارمند در صنایع مختلف در سراسر ایالات متحده بود. شرکت‌کنندگان سه بار و هر بار با فاصله دو هفته از یکدیگر، نظرسنجی‌های آنلاین را تکمیل کردند. آن‌ها درباره رفتارهای آزاردهنده رئیس خود و اینکه چگونه عملکرد کلی رهبر خود را ارزیابی می‌کنند، مورد پرسش قرار گرفتند. برای شرکت‌کنندگانی که رفتار آزاردهنده را گزارش کردند، سوالات دیگری مطرح شد تا مشخص شود آیا کارمندان رئیس خود را به عنوان یک آزاردهنده می‌شناسند یا اینکه او را بیشتر به عنوان یک رهبر “عشق سخت” توصیف می‌کنند. در این نظرسنجی، رؤسای عشق سخت به عنوان “سختگیر اما دلسوز”، “بی‌احساس اما پرورش‌دهنده” و “خشن اما با نیت خوب” توصیف شدند.

نتایج نشان داد که وقتی کارمندان رؤسای خود را به دلیل استفاده از رفتارهای آزاردهنده – مانند تمسخر و گفتن اینکه افکار و احساسات یک کارمند احمق است – با نمره بالاتری ارزیابی کردند، برچسبی که روی سرپرست خود گذاشتند تا حدی به عملکرد او بستگی داشت. وقتی آن‌ها رئیس را به عنوان یک فرد با عملکرد بالا ارزیابی کردند، کارگران بیشتر تمایل داشتند که رئیس آزاردهنده خود را به عنوان یک سرپرست از نوع “عشق سخت” توصیف کنند. اما وقتی عملکرد رئیس پایین‌تر ارزیابی می‌شد، کارمندان بیشتر تمایل داشتند که او را به عنوان آزاردهنده بشناسند.

چرا رؤسای آزاردهنده اگر موفق باشند، به طور متفاوتی دیده می‌شوند؟

بنت تپر، نویسنده همکار این مطالعه و استاد مدیریت و منابع انسانی در دانشگاه ایالت اوهایو، گفت که کارمندان ممکن است به دنبال یک جنبه مثبت در این وضعیت باشند. تپر گفت: “این رؤسا ممکن است با کارمندان به شدت رفتار کنند، اما به احتمال زیاد نیت آن‌ها کمک به پیروانشان برای درک پتانسیل‌هایشان است – این همان بخش ‘عشق سخت’ است.” او افزود: “و اگر رهبران عملکرد بالایی داشته باشند، این نشان می‌دهد که آن‌ها در به‌کارگیری مهارت‌های پیروان خود موفق هستند.”

کارمندان رؤسای آزاردهنده اما موفق ممکن است از رفتار آزاردهنده خوششان نیامده باشد – اما آن‌ها گزارش دادند که انتظار دارند از این وضعیت بد خود نتیجه خوبی بگیرند. یافته‌ها نشان داد که این کارگران بیشتر از دیگران تمایل داشتند که فکر کنند در سازمان خود ترفیع خواهند گرفت – به احتمال زیاد به دلیل تجربه کار کردن برای یک رئیس موفق.

تأثیر رهبری آزاردهنده بر عملکرد کارکنان

علاوه بر این، کارکنان کمتر تمایل داشتند به رؤسای آزاردهنده‌ای که عملکرد بالایی داشتند، واکنش نشان دهند و به آن‌ها بی‌احترامی کنند یا سکوت کنند. یک مطالعه دوم بررسی کرد که دینامیک کار کردن برای یک رهبر آزاردهنده و موفق در یک آزمایش آزمایشگاهی چگونه در زمان واقعی شکل می‌گیرد. در این مطالعه، ۱۶۸ دانشجوی کارشناسی شرکت کردند که به آن‌ها گفته شد در تیم‌هایی آنلاین به رهبری یک دانشجوی MBA کار می‌کنند. تیم‌ها با یکدیگر برای حل یک مشکل در دانشگاه رقابت می‌کردند. (در واقع، هیچ تیم یا رهبری وجود نداشت.) شرکت‌کنندگان در این مطالعه پیامی را بر روی صفحه‌نمایش کامپیوتر خود خواندند که به‌ظاهر از رهبر تیمشان بود، اما در واقع از سوی محققان ارسال شده بود. محققان یکی از دو پیام را برای شرکت‌کنندگان ارسال کردند – یا پیام آزاردهنده یا غیرآزاردهنده. پیام آزاردهنده به‌ظاهر از رهبر MBA به دانشجویان گفته بود: “وقت من را با ایده‌های احمقانه هدر ندهید! بهتر از یک دانشجوی معمولی عمل کنید و ما را شرمنده نکنید!” پیام غیرآزاردهنده به سادگی شرکت‌کنندگان را تشویق می‌کرد که “سخت تلاش کنند.”

شرکت‌کنندگان ایده‌هایی را توسعه دادند که سپس به‌ظاهر توسط رهبر تیمشان ارزیابی و به کارشناسان برای ارزیابی ارسال شد. بعداً، همه شرکت‌کنندگان یکی از دو پیام را دریافت کردند: یکی گفت که تیم آن‌ها عملکردی بالاتر از میانگین نسبت به سایر تیم‌ها داشته است، طبق نظر کارشناسان. دیگری گفت که تیم آن‌ها عملکردی پایین‌تر از میانگین داشته است. سپس از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا رهبر خود را ارزیابی کنند. واقعاً، شرکت‌کنندگانی که پیام آزاردهنده را دریافت کرده بودند، تمایل داشتند نمره کمتری به رهبر خود در زمینه آزاردهندگی بدهند زمانی که تیمشان بالاتر از میانگین عمل کرده بود نسبت به زمانی که پایین‌تر از میانگین عمل کرده بود. لانت گفت: “ما دریافتیم که در مدت زمان بسیار کوتاهی، می‌توان به سرعت برچسب آزاردهندگی یک رئیس با عملکرد بالا را کاهش داد.” او افزود: “فقط با فهمیدن اینکه تیم شما به خاطر قضاوت رهبرتان بهتر عمل کرده است، تمایل به برچسب زدن آن شخص به عنوان آزاردهنده واقعاً کاهش می‌یابد – حتی اگر رهبر شما همان بیانات را به عنوان سایر رهبران که بعد از عملکرد پایین‌تر به عنوان آزاردهنده شناخته شدند، بیان کرده باشد.”

لانت و تپر تأکید کردند که مطالعه آن‌ها نمی‌گوید که رفتار آزاردهنده می‌تواند برخی از رهبران را موفق کند. آن‌ها گفتند که شواهد قوی از سال‌ها تحقیق وجود دارد که نشان می‌دهد رهبری آزاردهنده برای کارکنان یا سازمان‌ها خوب نیست. در واقع، تحقیقات دیگر نشان می‌دهد که رؤسای موفق که به خاطر رویکرد “عشق سخت” خود شناخته شده‌اند، ممکن است حتی موفق‌تر باشند اگر از تکنیک‌های مدیریتی پذیرفته‌شده‌تری استفاده کنند. در عوض، این مطالعه درباره نحوه واکنش کارکنان به نظارت آزاردهنده است، طبق گفته محققان. لانت گفت: “من فکر می‌کنم داده‌های ما واقعاً به این موضوع اشاره می‌کند که پیروان چگونه به رهبرانی که هم آزاردهنده و هم موفق هستند، واکنش نشان می‌دهند. آن‌ها در نام‌گذاری آن‌ها به عنوان آزاردهنده تردید دارند. کارکنان فکر می‌کنند که نمی‌توانند آزاردهنده باشند چون موفق هستند.”

یافته‌ها همچنین ممکن است توضیح دهند که چرا حتی امروز برخی از رؤسای آزاردهنده می‌توانند دوران طولانی‌تری داشته باشند، تپر گفت. او افزود: “رؤسایی که از رفتار آزاردهنده خود فرار می‌کنند، ممکن است کسانی باشند که به نوعی راهی برای دستیابی به عملکرد بالا پیدا می‌کنند، با وجود رفتارشان.” تپر ادامه داد: “عملکرد بالای آن‌ها آن‌ها را از عواقب مصون می‌کند زیرا حتی کارکنانشان می‌گویند او فقط یک رئیس با رویکرد ‘عشق سخت’ است.” وو هی چوی، که دکترای خود را از دانشگاه ایالت اوهایو دریافت کرده و اکنون استادیار در کالج پروویدنس است، همچنین یکی از نویسندگان این مطالعه بود.